如何做好采购与 供应链管理工作华为任正非这样
发布时间:2019-10-21 03:37

  导 ▪ 对于采购与供应链管理,如何做得好,一直没有个标准。华为总裁任正非最近在一次采购与供应链的管理干部座谈会上,谈了华为对采购与供应链管理的要求,他的这次会议对我们做采购行业的管理者来说,非常值得借鉴:

  2,要具有广博的知识,像“八爪鱼”一样,深入四面八方,触及到的每个领域要博众家之所长;

  3,要学会在确定性工作中找到不确定性,在不确定性工作中找到确定性,从而增强采购工作的计划性;

  二是看看世界级的科学论文、行业动向,增加对整个生态环境的理解以及世界未来发展趋势的预判,提前几年就有思想规划;

  三是加强对生产和制程工艺的理解。采购人员要像“八爪鱼”一样,深入四面八方,具有广博的知识,触及到的每个领域要博众家之所长。

  采购的难点在于计划、平衡、选择等一系列复杂问题,希望大家学会在确定性工作中找到不确定性,在不确定性工作中找到确定性,这样采购才能做到心中有数,做好系统性规划。我们可以招进一些系统工程学、统计学、控制论、神经学……专业的◆◁•优秀硕士、博士,让他们先在基层实践3-5年或更长时间,然后再分散到▲●…△他们喜欢的工作岗位去,促进整个公司的工作更加具有计划性、合理性。

  美国第一架航天飞机的计划是怎么▲●做的?1969年,美国宇航局提出建造一种可重复使用的航天运载工具,运载火箭和卫星到太空,这个想法很◆▼好。1971年美国正式把研制航天飞机列入计划,开始系统性★◇▽▼•工程规划,涉及42万◇•■★▼名工程师、数万项发明,其中有很多项还未发明出来。投入了100亿美金,影子都没有见到,极速快三投注平台美国国会又追加80亿美金,还是没有成功。经过十年的研制开发,总投资了250亿美金,“哥伦比亚号”终于建造成功。这就是•●计划。

  前瞻性地识别风险,做好风险预案,端到端防范,对关键物料要有备份方案。加强对产品的归一化设计,同时持续加强对计划水平的提升,对于关键瓶颈物料及高风险物料,该储备的要储备,不要计较一时的储备成本,保障供应安全是第一位的。

  未来的竞争是产业链和产业链的竞争,我们要持续加强产业链管理,掌控关键控制点,支撑产品★△◁◁▽▼相对竞争优势。竞争中有合作,合作中有竞争,科学地做好竞合管理。有效管理好产业链上的合作伙伴,维护良好的产业生态。我们要与产业链上下游协同,利用供应商优势资源,共建高质量,不搞低价同质竞争;也要与研发及相关业务部门紧密协同,端到端保障质量。

  我们要团结一切可以团结的力量,和世界上最优秀的供应商、客户联合,形成最强大的伙伴关系。加强与战略供应商的合作,共同创新,共同进步,推动△创新资源、最新技术、最新产品优先能为我所用,实现双赢。我们要给予供应商更多的信任、机会以及发展空间。在同等条件下优先用战略供应商,但是如果战略供应商比别人落后了,我们提醒他以后,仍然不进步,也只能放弃合作。

  采购人员要做到胸有成竹,除了踏踏实实提升专业技能,做精、做细,更要开拓视野,有意识地培养战略洞察能力和战役管控能力。无论硬性采购还是软性采购(主要指媒体传播、营销活动及人力外包方面的采购),都要清楚战略结构,明白你在干什么、买什么、行业是什么……我们不能改造世界,就要去配行业、适配这个社会。每个人都要苦练功夫,胸怀全局,才能提升自己的能力。我们的队伍通过不断循环、不断锤炼,就能构筑整体竞争力。

  1、工程采购人员必须要具有工程项目经验,否则就不具备做工程采购人员的资质。

  在华为,采购业务的传统范围包括生产采购、行政采购、工程采购,近年来随着消费者业务的崛起,软性采购开始大规模涌现)以前我们做工程分包、采购的人有2/3不懂工程,四百多亿美金的工程居然是亏损的。所以前两年我们提出,用3年左右时间,通过训战结合,把不明白人换成有工程经验的明白人,换下来的人员重新接受赋能,补齐工程经验。下一轮,我们将再用3-5年时间,把明白人换下来,换成项目实践中的优秀人员。总之,不明白就不准管了。这样公司就会形成一个强大的作战体系。我们要加强内行的采购队伍,只有业务非常熟练才可以做采购代表,不能单纯从价格的分包来确认产品质量。

  我曾从一个小包工头那里学到很多,他拿一个几十万人民币的项目都能赚钱。我就问他:“平时看你没几个人,怎么能一下找到两三百名砖工、木工、油漆工……,你是怎么管的,如何去平衡他们的职级?”他说:“我没有管。广东有一个村的人全是砖工,一个村全是石头工,一个村全是木工,一个村全是油漆工……,全部○▲专业化,他们内部有职级评•☆■▲定系统,职级是他们自己考的。如果我需要3个五级工、10个三级工、50个一级工,打电话就可以找到人。”这个包工头的工程做得很细致、高标准,价格不贵,他还能赚钱。德国也有很多这样专业化的村庄,有个村庄专业做玻璃杯,两个工厂的几代人竞争了上百年,已经形成了一种和谐的竞争关系,没有严格的区分老板与工人的☆△◆▲■概念。他们拿出表格来,关注的是占世界多少份额,而不是销售额。

  我们要看到苹果和三星的战略纵深,如果我们公司的采购以中国为中心,以中国人为中心,没有深入作战现场,没有在◆●△▼●大的采购集散地建立能力中心,没有用多一些当地国家人,这样的采购是什么呢?苹果公司有驻厂代表深入到整个供应链条的企业中去,清楚掌握了行业动态,也清楚合作伙伴能拿多少利益,这样苹果就能做出世界上最好的产品。我们也要深入进去,而不是做表面功夫。我们有几个驻厂代表,其中有几个人清楚供应商的表格?没有表格,怎么知道他们“自来水”的含量是什么,多少钱一吨“自来水▼▲”,一个人一天喝多少“水”,“水”的消耗成本是多少?如果自己心里都没有底,如何跟别人谈判?你出的价格没谱,只会被对方嘲笑,认为你是外行而已。通过谈判达成的价格,刚好是贴近对方成本和让对方保持合理的利润水平,对方会认为你是高手,最后达成双赢的结果。

  软性采购本身就是基于公司的信任,不完全基于流程。要做到准确、审时度势地掌握好这个采购,非常难。

  我们要基于信任,每个人都值得信任,每个人都要改变采购的心理状态。放下压力,克服心里障碍,不要怕别人说什么,如果精神上背着沉重的包袱,技能是没有用的。华为公司未来的发展前景很好,而且我们的人力资源政策逐渐趋于完善,会让大家都得到合理报酬。可能有一时半会的委屈,但是可以用时间来解决,不可能永远都委屈你。

  一方面可以向先进的单位学习,另一方面战略预备队有不同体系的同事在一起磋商,形成一种正气能量。天才成批来,把业务的运作方式和能力想明白,推进软性采购的进步。

  美国参谋长联席会议主席约瑟夫·邓福德,三年内从一星准将升到四星上将;俄罗斯现任国防部长谢尔盖·绍伊古,由预备役上尉直接晋升为少将;中国的李作成也在二十多年时间从连长晋升到总参谋长。采购为什么就不能产生“邓福德”、“绍伊古”、“李作成”呢?应该是可以的。从来没有救世主,也没有神仙皇帝,全靠我们自己的努力。谢谢大家!